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A Arte de Perguntar e a Cultura de Desenvolvimento
Uma das características de sistemas humanos que se desenvolvem com maior eficácia está relacionada com a capacidade de fazer perguntas. Ambientes e relações onde existem trocas e perguntas com maior frequência e constância tendem a gerar mais inovação e desenvolvimento.
A arte de fazer perguntas é útil para diversas finalidades. Uma das mais importantes se refere a diagnósticos, investigações e entendimentos aprofundados. Quando conseguimos elaborar boas perguntas tendemos a mergulhar nos temas com mais abrangência de forma específica.
Quanto mais hábil somos em questionar, maior compreensão podemos obter das situações, do cenário e das próprias pessoas.
Quais são os fatores que inviabilizam a prática cotidiana da arte de fazer perguntas nas organizações?
No campo das organizações, a arte de fazer perguntas é fundamental para resolver problemas, para tornar as relações mais saudáveis e para ajudar no processo de desenvolvimento e evolução do sistema.
Quando adotamos a prática de questionar e elaborar perguntas para o nosso próprio desenvolvimento e autoconhecimento, podemos perceber que ocorre uma certa abertura de visão, uma expansão de consciência ou uma simples mudança de “lentes” sobre a realidade.
Esse processo acontece também nos sistemas organizacionais. Quando existe uma cultura que fomenta e permite interações que potencializam as trocas entre as pessoas, além de tornar o ambiente mais amigável e agradável, a tendência é propiciar maior desenvolvimento dos envolvidos.
A arte de fazer perguntas não é um processo estabelecido com regras e metodologia ou uma ciência. A arte de fazer perguntas é a possibilidade que existe nos ambientes de cada indivíduo perguntar, questionar, trazer suas dúvidas sobre uma situação, uma pessoa ou um problema sem ser reprimido ou mal interpretado. Deveria fazer parte dos comportamentos esperados de uma rotina saudável de trabalho. Algo que deveria nascer espontaneamente quando existe a necessidade de esclarecimento, maior compreensão e entendimento.
Para que esses ambientes existam é necessário compreender a cultura existente, pois para que haja trocas produtivas e construtivas nas relações é importante que a empresa:
- Possua líderes que estejam abertos a ser questionados pelas suas equipes;
- Tenha líderes que aceitem que demonstrar suas vulnerabilidades não significa perda de poder ou fraqueza;
- Desenvolva uma liderança que se relacione bem com as perguntas das suas equipes sem a preocupação de perder suas posições ou pontos de vistas;
- Construa um ambiente que permita que perguntas sejam feitas sem repressão ou medo;
- Considere a capacidade de fazer perguntas como um comportamento de valor ao invés de ser entendida como deficiência ou motivo de “chacota” entre as pessoas;
- As áreas que são responsáveis por “cuidar” das pessoas estejam bem preparadas para receber as perguntas e dar uma devolutiva, quando oportuno;
- Estimule as pessoas a entrar em contato com a sua própria vulnerabilidade como parte do processo de crescimento e desenvolvimento pessoal;
- Implemente Programas que exercitem a arte de fazer perguntas como uma capacidade do cotidiano para a melhoria das relações e para o processo de desenvolvimento organizacional;
- Trabalhe na capacidade da escuta ativa, permitindo que todos aprendam a valorizar a importância da abertura e atenção às perguntas dos demais;
- As pessoas tenham o direito e o dever de se expressar por meio das suas perguntas em qualquer situação e contexto com o objetivo de promover esclarecimentos, alinhamentos e troca;
- Cultive a tolerância ao erro como forma de aprendizado constante e desenvolvimento contínuo dos envolvidos
Uma organização que pretende ser inovadora, possuir um clima saudável quanto às relações humanas e estar em constante desenvolvimento e crescimento deve estar atenta aos pontos mencionados acima. Construir uma cultura voltada ao desenvolvimento e inovação deveria considerar esses pontos no pilar estratégico da organização. O sistema organizacional existe para obter resultados financeiros, porém para conseguir obter esses resultados tangíveis, será preciso trabalhar nos recursos humanos envolvidos. De outra forma, os resultados financeiros não se sustentarão no médio e longo prazos.
Quais são os fatores que inviabilizam a prática cotidiana da arte de fazer perguntas nas organizações?
Com base nos exercícios que realizamos nos Programas de Desenvolvimento Humano nas organizações, percebemos que existem algumas barreiras comuns que dificultam construir e sustentar uma cultura que preza e pratica a arte de fazer perguntas.
Essas barreiras foram classificadas em 3 grandes áreas para podermos ter uma compreensão e reflexão mais ampla. Na imagem abaixo apresentamos essas áreas:
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- A área da LIDERANÇA é apontada como umas das barreiras mais presentes nas organizações. Isso significa que o perfil dos líderes não contempla a abertura junto às suas equipes de trocas frequentes, interações e perguntas para desenvolvimento. É tido como autoridade ou distante e, muitas vezes, não está aberto a ouvir os questionamentos e as perguntas por medo de perder poder, sua opinião ou seu “lugar”.
- A área do EU sinaliza que nem todas as pessoas estão conscientes do tema e da prática. Além disso, algumas tem dificuldades de elaborar perguntas por receio de se sentir inferiorizadas ou menos perante aos demais, especialmente em grupos e reuniões onde estão há muitas pessoas. Esse receio inibi o indivíduo de colocar suas questões e fazer suas perguntas.
- A área das RELAÇÕES se encontra em destaque especialmente quando partimos para as práticas, pois é notório que as barreiras estão na cultura instalada que fomenta pouca troca e diálogo que promova as perguntas. De um lado tem quem não se sente confortável em fazer perguntas e do outro de interagir e responder com reflexões construtivas.
Essas áreas nos mostram a grande necessidade de trabalhar as relações das pessoas na organização para promover uma cultura mais aberta. Além disso, nos indica a importância de desenvolver as lideranças e a esfera individual, priorizando o autoconhecimento.
Essas experiências nos deixam contentes e, ao mesmo tempo, inquietos porque sabemos da importância das perguntas e das trocas entre as pessoas para ter uma cultura de desenvolvimento e inovação. Não podemos trabalhar apenas com o desejo desse conceito, é preciso exercitar e praticar para que as pessoas percebam e tomem consciência onde estão as barreiras nelas e no entorno com foco na transformação.
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Será que estamos abertos a escutar as perguntas e a compreendê-las para tornar nosso entorno mais saudável e voltado ao desenvolvimento?
Deixamos essa questão provocativa para ativar a reflexão individual sobre o quanto estamos abertos a escutar as perguntas, dispostos a dialogar verdadeiramente com as pessoas, entender seus pontos de vista, bem como elaborar boas perguntas para semear o desenvolvimento.
Será que estamos dedicando tempo ao que é essencial e importante nas nossas relações nas organizações ou imersos em reuniões e agendadas “bloqueadas” para nos esquivar do que é fundamental e relevante para tornar nossos ambientes mais interativos, compreensivos e inovadores?
Uma cultura de desenvolvimento precisa de trocas, respeito e muita interação com uso de perguntas para que as pessoas possam refletir, aprender, interagir de forma leve e criativa. O desenvolvimento se dá quando existe um ambiente que propicia esses espaços.
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Como colocar os conceitos na prática quando se trata de Desenvolvimento Humano e Organizacional?
Essa questão muitas vezes não é dita dessa forma quando existe uma solicitação de desenvolvimento humano nas organizações, mas é sutilmente mencionada de outras maneiras. Quando surge a dúvida sobre a eficácia de um Programa de Desenvolvimento, essa questão está por trás, quando há um questionamento sobre os resultados dos processos de desenvolvimento humano também.
E na verdade, é uma boa questão a ser colocada na mesa quando existe a necessidade de elaborar e realizar um Programa de Desenvolvimento Humano ou Organizacional. Afinal, são várias pessoas envolvidas e medir os resultados passa a ser um grande desafio.
Como tocar um instrumento conceitualmente?
Como desenhar um Programa de Desenvolvimento Humano e Organizacional alinhado aos objetivos do negócio?
Por isso, entendemos que os Programas de Desenvolvimento Humano ou Organizacional não devem ser apenas palestras expositivas ou pílulas pontuais. Esses Programas devem ser concebidos a partir da premissa de que a vivência e o autoconhecimento são os fatores mais relevantes para que haja sucesso. A abordagem que será usada deve levar em consideração atividades práticas sobre os conceitos que são apresentados. Se o objetivo é desenvolver capacidades de liderança, por exemplo, o Programa deve não somente transmitir conceitos como exercitá-los e criar espaços para reflexão com o objetivo de processar o apreendido na prática por cada indivíduo.
O mesmo ocorre quando existe a necessidade de incorporar outras capacidades, como o objetivo de desenvolver equipes mais analíticas, mais integradas ou mais autônomas. Existem milhares de conceitos e metodologias sobre esses temas no mercado, mas como serão colocadas em prática dependerá de cada necessidade, contexto e cenário.
Em diversos campos da nossa vida, essa questão tem relevância, afinal somente falar de algo e não saber como realizar esse “algo” não serve para nada. Se conceituamos algo é importante saber como colocá-lo em prática. A partir da prática é que podemos ser ainda mais conceituais sobre um tema, podendo até mesmo reconstruir o conceito.
Vincular o conceito à prática no campo do Desenvolvimento Humano e Organizacional é uma arte que requer simplicidade. Muitas vezes, os conceitos relacionados ao desenvolvimento humano se tornam muito filosóficos e complexos. E não deveriam ser porque estamos falando de comportamentos humanos que estão acessíveis no nosso dia-a-dia. Sendo assim, a tradução desses conceitos deve ser simplificada e uma das formas para que isso ocorra é vivenciándo.
Não podemos falar de desenvolvimento humano, é preciso vivê-lo, experimentá-lo. Claro que essa abordagem pode assustar algumas pessoas das próprias organizações. No entanto, é a única forma de tornar os conceitos práticos e concretos.
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Como posso tocar piano conceitualmente?
Todo conceito tem que andar de mãos dadas com a prática. Isso é válido quando aprendemos a dirigir, andar de bicicleta, cozinha, surfar, tocar algum instrumento. Eu não posso dizer que sei tocar piano conceitualmente.
Eu preciso colocar a mão nas teclas do piano e mover os dedinhos de acordo às notas da partitura para me certificar de que consigo produzir algo. O mesmo ocorre, ou deveria ocorrer, quando estamos desenvolvendo comportamentos, atitudes e capacidades.
Não podemos falar sobre liderança, sobre escuta ativa ou ser mais analítico se não colocamos essas capacidades na prática do nosso dia-a-dia. E como podemos colocar em prática? De forma simples, temos que conceber Programas de Desenvolvimento Humano e Organizacional que permitam aos envolvidos exercitar em situações práticas os comportamentos. E ainda criar momentos em que possam se “olhar” para perceber as fortalezas e as áreas de oportunidade, bem como os padrões. Uma outra forma, é construir Jornadas de Desenvolvimento Humano e Organizacional que estreitem as relações para propiciar confiança mútua, possibilitando os feedbacks entre os participantes para que um contribua com o processo de desenvolvimento do outro.
Por isso, os Programas não podem ser doses curtas com pílulas mágicas. É preciso desenhar uma Jornada integrada que sustente as relações e permita o exercício e práticas dos conceitos que estão sendo desenvolvidos. Afinal, comportamento não é conceitual, é vivencial e pode variar diante do cenário e situação que temos à nossa frente na vida.
Sob essa ótica, é preciso que as organizações tenham consciência de que ao contratar um Programa de Desenvolvimento Organizacional, que visa contribuir como um pilar da estratégia de crescimento da empresa, deve ser considerada uma Jornada prática e mais vivencial. Essa Jornada deve ser desenhada considerando os objetivos e resultados esperados pelo negócio.
A arte está na capacidade da consultoria em transformar a necessidade da empresa em algo prático e real, que atenda à realidade do dia-a-dia dos envolvidos.
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Mas como desenhar um Programa de Desenvolvimento Humano e Organizacional alinhado aos objetivos do negócio?
O primeiro passo é compreender os principais objetivos esperados com o Programa que está sendo solicitado por meio de uma entrevista ou conversas com os Stakeholders das áreas de negócio. Além disso, algumas recomendações para conceber algo efetivo devem incluir:
- Realizar entrevistas com os participantes com o objetivo de entender o perfil e expectativas – essas entrevistas podem ser por amostragem caso o número de pessoas envolvidas seja grande
- Solicitar materiais adicionais da área ou da empresa para entender melhor o negócio, mercado e o estado atual
- Criar um Programa que contemple os objetivos do negócio associando às capacidades e comportamentos que são necessários ser desenvolvidos
- Considerar uma Jornada de encontros semanais para que haja uma cadência razoável para absorção do aprendizado e vivenciado com a finalidade de colocar em prática
- Desenhar atividades práticas que permitam que os conceitos sejam exercitados em situações criadas que estejam alinhadas com o contexto dos envolvidos
- Construir um ambiente de confiança onde cada participante se sinta à vontade para contribuir no grupo
- Avaliar o processo junto com os envolvidos a cada encontro e ao final para capturar a percepção. Solicitar que levem para o dia-a-dia o vivenciado entre um encontro e outro e pedir que compartilhem os aprendizados e resultados podem ser um mecanismo muito eficaz
Para que os Programas de Desenvolvimento Humano e Organizacional saiam das prateleiras e metodologias concebidas, é preciso adotar novas abordagens, tornando os encontros mais humanos e simples, já que se trata de aperfeiçoamento de comportamentos que todos temos acesso e podemos desenvolver.
Para atender às necessidades do negócio, os Programas de Desenvolvimento precisam levar em conta o contexto da empresa, as necessidades estratégicas e os resultados esperados.
Se você acredita que conseguiu colocar em prática na sua vida o que vivenciou em Programas passados, deixe suas contribuições no campo de comentário, pois é extremamente importante que possamos levar para nossas vidas o que experimentamos e aprendemos com foco no nosso próprio processo de transformação.
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Facilitar processos de grupo é uma capacidade cada vez mais necessária nas organizações
Capacidades requeridas para desempenhar o papel de facilitador de grupos
Como podemos medir o valor agregado de uma boa facilitação de grupo?
Mas, quais são as capacidades requeridas para desempenhar o papel de facilitador de grupos?
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Não existe fórmula ou mágica para se tornar um facilitador de grupos. Um dos quesitos fundamentais é querer “entrar” nesse papel e buscar aperfeiçoamento das capacidades que compõem o perfil de um bom facilitador.
O facilitador tem que atuar, na maioria das vezes, “dentro e fora” das situações. Tem que ser capaz de compreender as sutilezas do grupo e, ao mesmo tempo, ter a presença e a energia para dirigir o percurso.
Escolher estar nesse papel é uma opção. Essa opção pode trazer diversos benefícios para o facilitador e para um grupo, especialmente dentro das organizações cuja necessidade de facilitadores é imensa.
Para identificar o quão próximo você está de ser um bom facilitador, é recomendado refletir o quão hábil você se sente ao lidar com diferentes tipos de personalidades e temperamentos em situações onde são requeridas ações e/ou decisões comuns. Essa reflexão ajuda a compreender se você terá mais facilidade ou dificuldade de assumir o papel. Afinal, o grande desafio do facilitador é navegar em meio a perfis diversos, com expectativas e mentalidades distintas, em busca de uma direção que traga convergência e resultados para o coletivo.
Para desempenhar esse papel, algumas capacidades que julgamos essenciais são:
Observação – ser capaz de observar além do que se vê, do que é tangível aos olhos. Chamamos de observação aguçada, a sabedoria de notar as nuances das pessoas e do grupo de forma geral durante o processo de facilitação. Perceber as reações, os sentimentos e emoções não ditas e expressas.
Neutralidade e imparcialidade – ter a habilidade de estar sempre neutro e imparcial nos grupos, sem se apaixonar pelo tema ou demonstrar preferências por uma ou outra pessoa. Ser capaz de se abster sem perder o foco e a intenção.
Organização e flexibilização – ser capaz de se organizar para cada tipo de situação e grupo de forma antecipada, sabendo improvisar e flexibilizar caso seja necessário no momento da atuação.
Escuta Ativa – estar atento a todos o tempo todo e fazer uso do que capturou dos membros do grupo no momento oportuno e adequado. Ser capaz de se manter 100% presente, sem se perder nos próprios pensamento e emoções.
Boas perguntas – ser hábil para elaborar boas perguntas ao invés de dar respostas e fórmulas e métodos. Provocar reflexão e insights no grupo, permitindo que gerem ideias, soluções e caminhos de forma individual e coletiva. Estimular a solução junto ao grupo
Energização e inclusão – manter um alto nível de energia do começo ao fim sem se deixar contaminar pelas interferências alheias. Ser capaz de incluir a todos os membros a cada passo e a cada interação para que haja sentimento de pertencimento por parte dos envolvidos no processo
Direcionamento e interação – ser hábil em manter a direção rumo ao objetivo ou desafio que existe a ser resolvido pelo grupo. Evitar dar ordens e apontar o caminho. Criar ambientes e espaços onde todos possam expressar seus pensamentos e opiniões de forma livre sem censura e receio.
Como podemos medir o valor agregado de uma boa facilitação de grupo?
Poderíamos dizer que, se o grupo chegou no resultado esperado e atingiu os objetivos, a facilitação teve sucesso. Sim, esse também pode ser um bom indicador. No entanto, uma métrica mais eficaz de avaliar o valor agregado de um bom facilitador é verificar o quanto o grupo apreendeu dos resultados gerados e o grau de apropriação e responsabilidade para colocar na prática.
Se ao final do processo os membros do grupo sinalizarem que os resultados gerados pertencem a eles e não ao facilitador, aí sim teremos uma boa medição do sucesso do processo.
Como o nome já diz, o facilitador “facilita”, portanto não deve ser o “dono” dos resultados. O facilitador deve ser hábil para criar condições que permitam que o grupo chegue ao resultado, transferindo a responsabilidade do processo e das ações aos envolvidos.
Além de transferir a responsabilidade dos resultados ao grupo, um bom facilitador deve também semear aspectos de desenvolvimento em cada membro. A facilitação bem-sucedida sempre deixa um legado de reflexões individuais que deverão ser trabalhadas e desenvolvidas pelo grupo como parte do processo.
Uma forma de avaliar a eficácia de um facilitador é realizar diagnósticos qualitativos junto aos envolvidos. O diagnóstico deve conter um roteiro claro e objetivo sobre alguns aspectos relevantes a serem pesquisados.
Acreditamos que, cada vez mais, formar facilitadores nas organizações trará benefícios enriquecedores ao negócio e aos times de trabalho. Bons facilitadores sabem como cultivar o desenvolvimento e trazer resultados mensuráveis para a organização.
É importante reforçar que, para ser um facilitador, não é preciso ocupar cargos de liderança, mas sim gostar de atuar com grupos e ter habilidade para conduzir times com foco no atingimento de metas, objetivos e resultados.
Deixamos algumas questões para estimular sua reflexão sobre o exercício do papel de facilitador no seu dia-a-dia:
Dentro dos cenários em que está envolvido (a), como está o desempenho das suas capacidades de facilitação de grupo? Como você está ajudando as equipes a atingir as metas e objetivos? E a resolver os problemas do dia-a-dia? Quanto você está semeando o desenvolvimento humano no seu entorno?
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A importância do papel da gestão nas Jornadas de Transformação Organizacional
Qualquer projeto que será iniciado vai requerer uma pessoa ou uma equipe para idealizar, planejar e executá-lo. Em qualquer situação, é preciso que alguém assuma a liderança e a gestão
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O que levamos em consideração para tomar nossas decisões?
O que levamos em consideração para tomar nossas decisões?
Ao se deparar com essa pergunta, podemos desencadear diversos tipos de respostas, especialmente se usarmos o nosso pensamento rápido e impulsivo.
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Quais são as estratégias para obter um verdadeiro engajamento quando existe uma Jornada de Transformação Organizacional?
O que é uma consultoria estratégica? Entender o conceito, as diferenças e saber identificá-los no momento de contratar uma consultoria é um fator crítico de sucesso para os resultados que você espera para sua empresa.
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O que é uma Consultoria Estratégica?
O que é uma consultoria estratégica? Entender o conceito, as diferenças e saber identificá-los no momento de contratar uma consultoria é um fator crítico de sucesso para os resultados que você espera para sua empresa.
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Será que não há uma exigência excessiva nas organizações sobre o líder?
Será que não há uma exigência excessiva nas organizações sobre o líder? Essa questão surgiu durante vários momentos em que trabalhamos com times de liderança e processos de desenvolvimento de equipes nas organizações.
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Relatórios Mental Toughness
Ao realizar o Assessment do perfil Mental Toughness, são gerados relatórios com finalidades distintas e complementares, agregando valor tanto ao indivíduo quanto ao gestor, coach ou consultor.
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Quais são os Instrumentos de Medição do Conceito Mental Toughness?
Nesse artigo, apresentaremos alguns conceitos da psicometria e das medidas psicométricas, bem como os questionários Mental Toughness, que são todos medidas psicométricas de alta qualidade.