O Tema da Confiança
Quais são os fatores que constroem a confiança numa relação?
Essa questão é bastante abrangente e interessante, pois conviver sem confiança nas relações humanas pode desencadear diversos problemas. Em se tratando dos ambientes organizacionais, o tema da confiança desempenha um papel relevante para sustentar as atividades, os resultados e o clima de forma geral.
Quais são os fatores pelos quais confiamos em alguém?
O que é confiança e o que impulsiona a confiança?
Como desenvolver a confiança nas organizações?
Do ponto de vista da psicologia, a confiança é concebida desde a relação do bebê no útero da mãe e dos cuidados e tratos dos familiares após o nascimento. O tema da confiança no estágio da infância é constituído de acordo ao grau de afeto, cuidados e amor na rotina da família.
Durante a Fase da Juventude, o tema da confiança pode sofrer mudanças em função dos eventos que ocorrem na vida nesse período, podendo desencadear na pessoa menos ou mais confiança nas suas relações. A forma de lidar com os acontecimentos poderá influenciar no tema da confiança da pessoa nas suas relações e na vida de forma geral.
Já na Fase adulta – momento em que o indivíduo estabelece seu meio social – o tema da confiança tomará forma de acordo ao que foi absorvido e apreendido, bem como será moldado com base no meio em que frequenta e estabelece suas relações. O ambiente externo, que está em constante mudança, influencia diretamente o tema da confiança, já que a confiança depende sempre de uma relação que envolve duas ou mais pessoas.
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Do ponto de vista Antroposófico, existe uma visão sobre confiança que aponta 3 fatores pelos quais uma pessoa confia na outra ou de que maneira a confiança é estabelecida.
Quais são os fatores pelos quais confiamos em alguém, segundo a Antroposofia?
Para aprofundar esse conceito sob a ótica Antroposófica, disponibilizamos a imagem abaixo:
De acordo ao esquema, esses 3 fatores podem ser entendidos da seguinte maneira:
Intenção: esse fator está relacionado com os princípios, valores e crenças. Um fator bastante sutil ou difícil de perceber, pois é preciso conhecer mais a pessoa para perceber se suas intenções estão verdadeiramente alinhadas com a sua forma de ser na prática. A questão aqui é que, quando sentimos que existe integridade, verdade e coerência tendemos a confiar mais. Para facilitar o entendimento desse fator, recomendamos que pense numa pessoa que você confia de olhos fechados devido aos seus valores e princípios colocados na prática cotidiana. Muito provavelmente, esses mesmos princípios estão alinhados aos que você também acredita.
Compromisso: está relacionado com a atitude de se comprometer com algo em determinada situação ou contexto. Quando a pessoa demonstra que está comprometida com suas ações e atividades, tendemos a confiar que cumprirá com o acordado e definido. Isso ocorre quando a pessoa te acompanha, comparece, trabalha junto, num esquema de parceria. São atitudes sutis, mas de extrema relevância que se nota nas pequenas ações e comportamentos. Normalmente, a pessoa demonstra preocupação em atender o que foi estabelecido.
Capacidade Técnica: essa esfera é um pouco mais tangível, pois se refere à percepção que temos da outra pessoa de ter a capacidade para realizar algo. A sensação ou crença de que o outro sabe o que deve ser feito numa determinada situação. Eu confio que a outra pessoa é capaz de resolver um problema específico porque tem as habilidades corretas. E por isso, ela consegue “entregar” essa solução ou tarefa.
Se observarmos os 3 fatores podemos ver que existe uma correlação. No entanto, podemos sentir confiança a partir de um deles ou dos 3 juntos. É possível eu sentir confiança numa capacidade técnica de alguém sem que necessariamente eu confie nas suas intenções. Porém, sem compromisso, a capacidade técnica poderá não se cumprir, já que depende do “querer” do outro fazer ou realiza-la. Nesse caso, existe uma certa dependência entre os fatores.
É importante compreender as interconexões existentes nos 3 fatores e analisar as consequências quando essas pontes se rompem visando compreender a “lacuna” de confiança que surge. Para compreender os fatores que fazem com que eu sinta confiança numa outra pessoa também é válido se fazer algumas perguntas como: Eu realmente confio nessa pessoa? Se sim, por que eu confio? Quais fatores estão fortalecidos, refletindo sobre as situações já vividas? E se não a conheço tão bem, por que razão sinto essa confiança?
Quando existe uma falha em um desses fatores, especialmente se é aquele pelo qual te gerou a confiança no outro, com certeza a ponte se romperá com facilidade. Se uma pessoa não demonstra compromisso, será difícil que os demais tenham confiança nessa pessoa. E se ela demonstrava e deixa de exercer, tendemos a sentir menos confiança ou desconfiança desse fator.
Esse panorama apresentado pela Antroposofia está refletido num outro conceito que foi pesquisado e estudado pelo Professor James H. Davis. James é professor de administração estratégica e presidente do Departamento de Administração da Universidade de Utah dos USA. Num vídeo TEDx, ele declara que após muitas conversas entre amigos, perceberam que a base para gerar negócios tinha relação direta com as relações. E compreendendo mais, percebeu que o que estava por trás dessas relações promissoras tinha como alicerce principal a “confiança”. De forma divertida e lúdica, James busca uma definição para confiança e também apresenta os fatores pelos quais confiamos em alguém.
O que é confiança e o que a impulsiona, de acordo aos estudos do Professor James?
Após os estudos, James chegou à seguinte definição para confiança: “confiança é uma disposição a ser vulnerável”. O tema da confiança diz respeito a você decidir ser vulnerável e assumir riscos. Isso significa que se eu digo que confio em alguém é porque estou vulnerável frente a outra pessoa e assumo o risco dessa vulnerabilidade.
A raiz da confiança, segundo os estudos de James, vem da “propensão” para confiar, ou seja, todos nascemos com uma propensão a correr riscos, com maior ou menor grau devido à influência da família, meios e sociedade em que cada um está inserido. Entretanto, ele foi mais além e percebeu que existem 3 impulsionadores que estão por trás do tema da confiança (que depende da percepção de cada um, é claro!):
Habilidade: A pessoa pode fazer ou tem a capacidade para fazer o que diz ter domínio? É capaz de realizar o que diz que se pretende numa função, atividade ou papel? Esse impulsionador sempre está relacionado com uma situação e um conhecimento específico.
Benevolência: Esse aspecto tem a ver com um campo menos tangível. Está relacionado com o quanto a outra pessoa se importa comigo. A outra pessoa se importa comigo? Demonstra cuidado e/ou preocupação comigo? Se sinto que existe esse cuidado, a tendência é sentir mais confiança. É um aspecto subjetivo, como quase todos dentro do tema da confiança.
Integridade: está relacionado com os valores que são demonstrados. O sistema de crenças e princípios que se vive na prática. Se estão alinhados e de acordo com os que eu também tenho e os vejo serem colocados em prática, eu tendo a ter mais confiança. Você confia em alguém por esse conjunto de valores porque você também acredita neles. Na prática, seria algo como: Se a pessoa diz que estará lá, ela estará lá. Se ela diz que é honesta, seguramente o será numa determinada situação mesmo que não seja favorável ou que tudo esteja contra para exercer essa honestidade.
Comparando ambos conceitos, podemos perceber que os impulsionadores ou fatores da confiança são muito similares. Isso significa que deve haver certa coerência. Afinal, a confiança é uma questão subjetiva que, para ser construída, depende do alinhamento dos impulsionadores com a percepção e valores de cada pessoa.
Um ponto relevante a destacar é que a confiança é como um pêndulo. Isso quer dizer que, uma vez estabelecida terá que ser mantida e regada. Afinal, um deslize nos impulsionadores poderá comprometer a relação entre as partes.
Como desenvolver a confiança nas organizações?
Dentro dos contextos organizacionais, o tema da confiança deveria ser trabalhado a partir do autoconhecimento com o intuito de fazer com que o indivíduo perceba o quanto está desenvolvendo seus impulsionadores.
Embora seja um tema abstrato e subjetivo, quando não existente, é capaz de afetar significantemente aspectos tangíveis e visíveis como os resultados internos das áreas, as relações com fornecedores e clientes e até mesmo da empresa com o mercado.
Programas e processos para desenvolver a confiança passam por desvendar os
impulsionadores da confiança de cada pessoa frente às situações práticas e cotidianas da vida. Não existe uma fórmula mágica para ter confiança nas relações dentro de uma organização. É um tema relacionado a valores, princípios e atitudes. Logo, a solução é propiciar espaços em que as pessoas “olhem” para esses aspectos internamente.
Para concluir o tema da confiança no âmbito profissional, deixamos algumas questões para reflexão: Como estão estabelecidos os fatores da confiança nas relações onde você trabalha? E como você trabalha esses fatores para que possa projetar uma percepção positiva de confiança frente aos demais?
A palavra final do Professor James Davis deixa uma dica de como construir sociedades e sistemas baseado na confiança: “Se você pretende melhorar suas relações e que os outros percebam que você é confiável, desenvolva sua habilidade, benevolência e integridade”.
As relações humanas nas organizações
Como estão as relações humanas nas organizações?
Antes de começar a discorrer sobre essa questão, provocamos um momento para sua reflexão, usando como base uma rápida avaliação sobre as opções disponíveis abaixo:
1. Saudáveis
2. Tóxicas
3. Inexistentes
Selecione a opção que melhor se adequa ao seu ambiente de trabalho hoje. Não é preciso compartilhar com ninguém, apenas refletir com base nas situações cotidianas e considerar as relações que você estabelece diariamente.
Quais são as causas que desencadeiam os tipos de relações humanas nas organizações?
Vamos explorar o tema desse artigo considerando as 3 opções com o propósito de desvendar as causas que estão por trás de cada uma delas nos contextos organizacionais. Para ajudar nessa análise, concebemos uma imagem contendo os 3 tipos e adicionamos uma breve descrição que provê a nossa percepção quando estabelecemos um contato mais profundo com as organizações.
É claro que esses tipos de relacionamentos também podem estar presentes em outros sistemas humanos, como por exemplo familiares, escolares, grupos sociais de amigos e demais instituições.
A imagem é meramente ilustrativa, pois nossa pretensão não é defender uma tese, mas sim traçar modelos e padrões que permitam ampliar a análise e tomar consciência dos contextos existentes em cada sistema organizacional.
Os tipos de relações humanas nas organizações
As relações humanas nas organizações podem ser repletas de troca, propiciando desenvolvimento mútuo ou tóxicas. Quando predomina a segunda opção, tendem a ser agressivas e com preponderância dos interesses individuais em detrimento dos coletivos. Já as relações inexistentes são aquelas em que não existem diálogos, mas parece que todos se comunicam de forma excelente por meio dos canais formais existentes.
Uma forma de identificar os tipos de relação é por meio da simples observação do funcionamento dos grupos de trabalho numa reunião ou em vivências durante os Programas de Desenvolvimento Humano. Podemos detectar também por meio de visitas pontuais à organização quando realizamos Diagnósticos ou durante as entrevistas individuais no início de um trabalho de consultoria.
Esse tema das relações humanas chama atenção, pois para que as organizações consigam atingir seus resultados, é fundamental que o sistema funcione de forma sinérgico e integrado. Todo sistema depende de um bom funcionamento para crescer e prosperar. Em cenários onde as relações não são saudáveis e/ou inexistentes será quase que impossível prosperar. Quando há resultados, é muito provável que esteja causando impacto negativo em alguma parte do sistema.
Uma organização sadia requer que suas relações sejam minimamente saudáveis. Não que tenha que ser 100% do tempo, mas predominantemente agradáveis que propiciem ambientes onde as pessoas possam se sentir bem, estabelecer trocas e conversas produtivas.
Para começar a detalhar um pouco mais sobre os 3 tipos de relações humanas que usamos como base nesse artigo, vamos discorrer cada uma delas, iniciando pelas saudáveis:
Relações Saudáveis: são aquelas em que as pessoas estabelecem diálogos, existe troca de ideias, há certa socialização de grupos que propicia espaços para dar contribuições, opiniões, pontos de vista e discutir problemas e soluções. Quando as relações são saudáveis significa que elas existem de alguma forma entre as pessoas. Existem mecanismos formais e informais onde as pessoas se reúnem para tratar temas relevantes. Nesses cenários, existem também momentos em que as pessoas socializam e estabelecem conexões pessoais para se conhecerem mais ou para falar de assuntos mais particulares.
Porém, o aspecto mais relevante da relação saudável é a abertura para diálogos verdadeiros e transparentes que permitem que todos tenham voz e se sintam escutados e respeitados.
Quando as relações são saudáveis as pessoas tendem a se sentir mais seguras para dar suas opiniões e escutar os demais em momentos de decisão e criação de soluções. Nesses cenários, a confiança floresce mais e dá espaço a conversas mais verdadeiras, sinceras e reais. O sentido comum pode preponderar.
Na contramão, há ambientes organizacionais onde as relações humanas são mais unilaterais ou pouco inclusivas.
Relações Tóxicas: esse tipo de relação leva o sistema a um ambiente mais desintegrado e agressivo ou pouco construtivo. Quando as relações são predominantemente tóxicas é normal que muitos se calem e alguns poucos se expressem. Ou então, muitos não falam o que verdadeiramente sentem ou pensam.
Além disso, esse tipo de relação pode apresentar vieses de agressividade ou ataques. As relações tóxicas não permitem que haja desenvolvimento e troca. Pode existir um certo autoritarismo que ocupa os espaços. Tendem a causar exclusividade e separação ao invés de sinergia e abertura.
Por vezes, as relações tóxicas podem se mascarar por meio de ambientes que estimulem muitas ações e atividades, com baixo envolvimento e participação efetiva de todos. As relações tóxicas causam desgastes invisíveis que poderão ser detectados nos índices de saúde e bem-estar dos profissionais.
As relações tóxicas podem estar presentes em ambientes isolados e específicos ou permeando toda a organização. Quando é predominante, é muito comum notar esse tipo de relação já na entrada da recepção da organização.
O tema da confiança é um fator que se abala constantemente em contextos onde as relações são tóxicas. É muito normal que não haja confiança e que as pessoas não expressem o que pensam e muito menos o que sentem.
No entanto, encontramos um outro tipo de relação humana bastante comum e que vem ganhando muita presença nas organizações. A esse tipo nomeamos de “inexistentes”:
Relações Inexistentes: nesse tipo de relação, há falta de troca e diálogos humanos. Observamos um aumento significativo desse padrão de relação nas organizacionais atualmente. Não sabemos ao certo se é consequência da pandemia ou se sempre existiu, mas não estava tão evidente. O que mais percebemos nesse tipo de relação é uma ligeira apatia nas pessoas. Parece que as pessoas estão anestesiadas quanto às suas emoções e opiniões.
A sensação é de desconexão e distanciamento. Entretanto, parece que todos se relacionam bem por e-mails, chats, mensagens, etc. Fluem muitas informações por esses meios, mas não existem diálogos, trocas e nem interações mais profundas e relevantes.
Esse tipo de relação vem permeando muitas organizações, em especial aquelas que se caracterizam como “cool” e “descoladas”, cujos ambientes são visualmente diferenciados e tidos como “modernos”, mas a essência não retrata essa “fachada”. Parece que todos interagem 100% do tempo, porém o que vemos é uma apatia generalizada e uma falta de relacionamento humano.
Nesses contextos, há pouca oportunidade de expressar opiniões, pontos de vista e o que cada um sente realmente. Existe um certo “vazio” no ar que se preenche pelo excesso de mensagens enviadas e recebidas pelos meios tecnológicos diariamente. As pessoas enviam mensagens para os colegas que estão sentados ao lado, mas são incapazes, muitas vezes, de estabelecer uma conversa básica quando estão frente a frente.
Por vezes, parece que todos se relacionam muito bem num rápido encontro num café, no entanto são segundos de conexão para que voltem às suas rotinas, cujas relações são reestabelecidas pelos meios tecnológicos.
Quando há inexistência das relações humanas, além de fomentar pouca inovação e criação, os seres humanos padecem de sentido e propósito, um elemento essencial da nossa espécie, que está desenhada para buscar e construir objetivos comuns por meio da socialização em grupos. Essa perda de contato e troca pode levar a um “afogamento” das emoções e da própria Identidade da pessoa.
Nas organizações onde a relação humana é predominantemente inexistente, a ponte da Identidade fica enfraquecida, rompendo o elo de identificação entre o propósito do indivíduo e da organização.
O tema relacionado à confiança não é relevante, já que as relações são inexistentes. A maior fraqueza desse tipo está relacionada à falta de objetivos comuns e conexões do indivíduo com a organização e entre as equipes. Se torna um ambiente frequentado pelas pessoas, mas que não necessariamente visa produzir ou gerar soluções e resultados. Cada ser humano está na sua pequena “ilha”, imerso no seu mundo e atividades.
Mas quais são as causas que desencadeiam esses tipos de relações humanas nas organizações?
Não temos uma resposta exata para atribuir a cada tipo, entretanto podemos apontar alguns fatores que acreditamos contribuir para a formação dos tipos de relação humana mencionados nesse artigo e compartilhar os impactos ou sintomas que são desencadeados como resultado da predominância de cada tipo numa organização. Abaixo disponibilizamos uma tabela que contém um resumo de alguns causadores e dos cenários que se constituem nas organizações (não exaustiva essa tabela):
O conteúdo descrito nessa tabela não tem como pretensão determinar todos os causadores e impactos. A intenção é trazer luz, com base na nossa percepção, e refinar constantemente a análise para facilitar o diagnóstico e poder gerar soluções humanas que possam desenvolver ou transformar os cenários. Outro valor dessa informação categorizada e organizada é a mera expansão de consciência dos distintos tipos de relações humanas que podemos nos defrontar nas organizações onde estamos ou atuamos.
Para colocar mais “pimenta” no tema, é válido ressaltar que todo sistema organizacional tem uma cultura que é constituída durante sua formação biográfica de forma natural e, muitas vezes, inconsciente. A cultura se constrói a partir dos valores e crenças que foram sendo semeadas no ambiente organizacional. Pode ser que a cultura da organização tenha contribuído para a formação de certo tipo de relação humana. Isso significará que o tipo de relação nasceu e é inerente à Biografia e aos valores existentes.
Entretanto, os tipos de relação humana também podem ser determinados em função dos modelos de liderança existentes na organização. Líderes que valorizam o fator humano podem cultivar um ambiente com relações saudáveis enquanto outros perfis poderão instituir relacionamentos predominantemente tóxicos ou inexistentes. Além disso, o meio e mercado em que a organização está inserida também poderá ser um fator que determinará o tipo de relação que se necessita para sua sobrevivência.
Ou seja, são vários os fatores que podem contribuir para que os tipos de relação humanas sejam formados nas organizações. O mais relevante, além de compreender esses fatores é identificar os impactos e os sintomas que surgem no dia-a-dia dos relacionamentos entre as pessoas, bem como trazer consciência aos envolvidos para que possam atuar e modificar, se e quando necessário.
Para finalizar o tema, retomamos ao início desse artigo resgatando a provocação de refletir sobre a avaliação de qual modelo de relação humana você está inserido na organização onde trabalha. Faça novamente a reflexão: Qual o modelo de relação humana que predomina no seu ambiente laboral? Use como base as informações compartilhadas sobre os 3 tipos e sua própria percepção e experiência.
Além da reflexão sobre o modelo, que deixa você numa posição de espectador, convidamos a um questionamento mais profundo sobre o papel que você exerce dentro desse contexto, ou seja, a pergunta seria: Quais são as suas contribuições para fortalecer e/ou enfraquecer o tipo de relação humana predominante no seu ambiente profissional? O principal objetivo desse convite é ajudar você a tomar consciência das suas atitudes e comportamentos dentro do contexto, afinal você faz parte desse sistema organizacional.
O contínuo desenvolvimento de um sistema organizacional depende das relações humanas que são estabelecidas. Quando começam a surgir problemas nessa esfera, será muito provável que os efeitos começarão a repercutir nos processos, rotinas e entregas das áreas e profissionais. Os resultados tenderão a perder qualidade e, como consequência, o próprio negócio será afetado de alguma forma no médio e longo prazo.
Portanto, é extremamente importante que os líderes e fundadores estejam “cuidando” dessa esfera chamada “relações humanas’ para que seus resultados não sejam impactados e que suas organizações possam seguir prosperando.
Além disso, com as relações humanas mais saudáveis, as organizações também estarão contribuindo para a formação de pessoais mais saudáveis. Afinal, ambientes de respeito e troca tendem a desenvolver indivíduos mais humanos e satisfeitos de forma geral, disseminando esse modelo em outros núcleos sociais.
A Arte de Perguntar e a Cultura de Desenvolvimento
Uma das características de sistemas humanos que se desenvolvem com maior eficácia está relacionada com a capacidade de fazer perguntas. Ambientes e relações onde existem trocas e perguntas com maior frequência e constância tendem a gerar mais inovação e desenvolvimento.
A arte de fazer perguntas é útil para diversas finalidades. Uma das mais importantes se refere a diagnósticos, investigações e entendimentos aprofundados. Quando conseguimos elaborar boas perguntas tendemos a mergulhar nos temas com mais abrangência de forma específica.
Quanto mais hábil somos em questionar, maior compreensão podemos obter das situações, do cenário e das próprias pessoas.
Quais são os fatores que inviabilizam a prática cotidiana da arte de fazer perguntas nas organizações?
No campo das organizações, a arte de fazer perguntas é fundamental para resolver problemas, para tornar as relações mais saudáveis e para ajudar no processo de desenvolvimento e evolução do sistema.
Quando adotamos a prática de questionar e elaborar perguntas para o nosso próprio desenvolvimento e autoconhecimento, podemos perceber que ocorre uma certa abertura de visão, uma expansão de consciência ou uma simples mudança de “lentes” sobre a realidade.
Esse processo acontece também nos sistemas organizacionais. Quando existe uma cultura que fomenta e permite interações que potencializam as trocas entre as pessoas, além de tornar o ambiente mais amigável e agradável, a tendência é propiciar maior desenvolvimento dos envolvidos.
A arte de fazer perguntas não é um processo estabelecido com regras e metodologia ou uma ciência. A arte de fazer perguntas é a possibilidade que existe nos ambientes de cada indivíduo perguntar, questionar, trazer suas dúvidas sobre uma situação, uma pessoa ou um problema sem ser reprimido ou mal interpretado. Deveria fazer parte dos comportamentos esperados de uma rotina saudável de trabalho. Algo que deveria nascer espontaneamente quando existe a necessidade de esclarecimento, maior compreensão e entendimento.
Para que esses ambientes existam é necessário compreender a cultura existente, pois para que haja trocas produtivas e construtivas nas relações é importante que a empresa:
- Possua líderes que estejam abertos a ser questionados pelas suas equipes;
- Tenha líderes que aceitem que demonstrar suas vulnerabilidades não significa perda de poder ou fraqueza;
- Desenvolva uma liderança que se relacione bem com as perguntas das suas equipes sem a preocupação de perder suas posições ou pontos de vistas;
- Construa um ambiente que permita que perguntas sejam feitas sem repressão ou medo;
- Considere a capacidade de fazer perguntas como um comportamento de valor ao invés de ser entendida como deficiência ou motivo de “chacota” entre as pessoas;
- As áreas que são responsáveis por “cuidar” das pessoas estejam bem preparadas para receber as perguntas e dar uma devolutiva, quando oportuno;
- Estimule as pessoas a entrar em contato com a sua própria vulnerabilidade como parte do processo de crescimento e desenvolvimento pessoal;
- Implemente Programas que exercitem a arte de fazer perguntas como uma capacidade do cotidiano para a melhoria das relações e para o processo de desenvolvimento organizacional;
- Trabalhe na capacidade da escuta ativa, permitindo que todos aprendam a valorizar a importância da abertura e atenção às perguntas dos demais;
- As pessoas tenham o direito e o dever de se expressar por meio das suas perguntas em qualquer situação e contexto com o objetivo de promover esclarecimentos, alinhamentos e troca;
- Cultive a tolerância ao erro como forma de aprendizado constante e desenvolvimento contínuo dos envolvidos
Uma organização que pretende ser inovadora, possuir um clima saudável quanto às relações humanas e estar em constante desenvolvimento e crescimento deve estar atenta aos pontos mencionados acima. Construir uma cultura voltada ao desenvolvimento e inovação deveria considerar esses pontos no pilar estratégico da organização. O sistema organizacional existe para obter resultados financeiros, porém para conseguir obter esses resultados tangíveis, será preciso trabalhar nos recursos humanos envolvidos. De outra forma, os resultados financeiros não se sustentarão no médio e longo prazos.
Quais são os fatores que inviabilizam a prática cotidiana da arte de fazer perguntas nas organizações?
Com base nos exercícios que realizamos nos Programas de Desenvolvimento Humano nas organizações, percebemos que existem algumas barreiras comuns que dificultam construir e sustentar uma cultura que preza e pratica a arte de fazer perguntas.
Essas barreiras foram classificadas em 3 grandes áreas para podermos ter uma compreensão e reflexão mais ampla. Na imagem abaixo apresentamos essas áreas:
- A área da LIDERANÇA é apontada como umas das barreiras mais presentes nas organizações. Isso significa que o perfil dos líderes não contempla a abertura junto às suas equipes de trocas frequentes, interações e perguntas para desenvolvimento. É tido como autoridade ou distante e, muitas vezes, não está aberto a ouvir os questionamentos e as perguntas por medo de perder poder, sua opinião ou seu “lugar”.
- A área do EU sinaliza que nem todas as pessoas estão conscientes do tema e da prática. Além disso, algumas tem dificuldades de elaborar perguntas por receio de se sentir inferiorizadas ou menos perante aos demais, especialmente em grupos e reuniões onde estão há muitas pessoas. Esse receio inibi o indivíduo de colocar suas questões e fazer suas perguntas.
- A área das RELAÇÕES se encontra em destaque especialmente quando partimos para as práticas, pois é notório que as barreiras estão na cultura instalada que fomenta pouca troca e diálogo que promova as perguntas. De um lado tem quem não se sente confortável em fazer perguntas e do outro de interagir e responder com reflexões construtivas.
Essas áreas nos mostram a grande necessidade de trabalhar as relações das pessoas na organização para promover uma cultura mais aberta. Além disso, nos indica a importância de desenvolver as lideranças e a esfera individual, priorizando o autoconhecimento.
Essas experiências nos deixam contentes e, ao mesmo tempo, inquietos porque sabemos da importância das perguntas e das trocas entre as pessoas para ter uma cultura de desenvolvimento e inovação. Não podemos trabalhar apenas com o desejo desse conceito, é preciso exercitar e praticar para que as pessoas percebam e tomem consciência onde estão as barreiras nelas e no entorno com foco na transformação.
Será que estamos abertos a escutar as perguntas e a compreendê-las para tornar nosso entorno mais saudável e voltado ao desenvolvimento?
Deixamos essa questão provocativa para ativar a reflexão individual sobre o quanto estamos abertos a escutar as perguntas, dispostos a dialogar verdadeiramente com as pessoas, entender seus pontos de vista, bem como elaborar boas perguntas para semear o desenvolvimento.
Será que estamos dedicando tempo ao que é essencial e importante nas nossas relações nas organizações ou imersos em reuniões e agendadas “bloqueadas” para nos esquivar do que é fundamental e relevante para tornar nossos ambientes mais interativos, compreensivos e inovadores?
Uma cultura de desenvolvimento precisa de trocas, respeito e muita interação com uso de perguntas para que as pessoas possam refletir, aprender, interagir de forma leve e criativa. O desenvolvimento se dá quando existe um ambiente que propicia esses espaços.
Como colocar os conceitos na prática quando se trata de Desenvolvimento Humano e Organizacional?
Essa questão muitas vezes não é dita dessa forma quando existe uma solicitação de desenvolvimento humano nas organizações, mas é sutilmente mencionada de outras maneiras. Quando surge a dúvida sobre a eficácia de um Programa de Desenvolvimento, essa questão está por trás, quando há um questionamento sobre os resultados dos processos de desenvolvimento humano também.
E na verdade, é uma boa questão a ser colocada na mesa quando existe a necessidade de elaborar e realizar um Programa de Desenvolvimento Humano ou Organizacional. Afinal, são várias pessoas envolvidas e medir os resultados passa a ser um grande desafio.
Como tocar um instrumento conceitualmente?
Como desenhar um Programa de Desenvolvimento Humano e Organizacional alinhado aos objetivos do negócio?
Por isso, entendemos que os Programas de Desenvolvimento Humano ou Organizacional não devem ser apenas palestras expositivas ou pílulas pontuais. Esses Programas devem ser concebidos a partir da premissa de que a vivência e o autoconhecimento são os fatores mais relevantes para que haja sucesso. A abordagem que será usada deve levar em consideração atividades práticas sobre os conceitos que são apresentados. Se o objetivo é desenvolver capacidades de liderança, por exemplo, o Programa deve não somente transmitir conceitos como exercitá-los e criar espaços para reflexão com o objetivo de processar o apreendido na prática por cada indivíduo.
O mesmo ocorre quando existe a necessidade de incorporar outras capacidades, como o objetivo de desenvolver equipes mais analíticas, mais integradas ou mais autônomas. Existem milhares de conceitos e metodologias sobre esses temas no mercado, mas como serão colocadas em prática dependerá de cada necessidade, contexto e cenário.
Em diversos campos da nossa vida, essa questão tem relevância, afinal somente falar de algo e não saber como realizar esse “algo” não serve para nada. Se conceituamos algo é importante saber como colocá-lo em prática. A partir da prática é que podemos ser ainda mais conceituais sobre um tema, podendo até mesmo reconstruir o conceito.
Vincular o conceito à prática no campo do Desenvolvimento Humano e Organizacional é uma arte que requer simplicidade. Muitas vezes, os conceitos relacionados ao desenvolvimento humano se tornam muito filosóficos e complexos. E não deveriam ser porque estamos falando de comportamentos humanos que estão acessíveis no nosso dia-a-dia. Sendo assim, a tradução desses conceitos deve ser simplificada e uma das formas para que isso ocorra é vivenciándo.
Não podemos falar de desenvolvimento humano, é preciso vivê-lo, experimentá-lo. Claro que essa abordagem pode assustar algumas pessoas das próprias organizações. No entanto, é a única forma de tornar os conceitos práticos e concretos.
Como posso tocar piano conceitualmente?
Todo conceito tem que andar de mãos dadas com a prática. Isso é válido quando aprendemos a dirigir, andar de bicicleta, cozinha, surfar, tocar algum instrumento. Eu não posso dizer que sei tocar piano conceitualmente.
Eu preciso colocar a mão nas teclas do piano e mover os dedinhos de acordo às notas da partitura para me certificar de que consigo produzir algo. O mesmo ocorre, ou deveria ocorrer, quando estamos desenvolvendo comportamentos, atitudes e capacidades.
Não podemos falar sobre liderança, sobre escuta ativa ou ser mais analítico se não colocamos essas capacidades na prática do nosso dia-a-dia. E como podemos colocar em prática? De forma simples, temos que conceber Programas de Desenvolvimento Humano e Organizacional que permitam aos envolvidos exercitar em situações práticas os comportamentos. E ainda criar momentos em que possam se “olhar” para perceber as fortalezas e as áreas de oportunidade, bem como os padrões. Uma outra forma, é construir Jornadas de Desenvolvimento Humano e Organizacional que estreitem as relações para propiciar confiança mútua, possibilitando os feedbacks entre os participantes para que um contribua com o processo de desenvolvimento do outro.
Por isso, os Programas não podem ser doses curtas com pílulas mágicas. É preciso desenhar uma Jornada integrada que sustente as relações e permita o exercício e práticas dos conceitos que estão sendo desenvolvidos. Afinal, comportamento não é conceitual, é vivencial e pode variar diante do cenário e situação que temos à nossa frente na vida.
Sob essa ótica, é preciso que as organizações tenham consciência de que ao contratar um Programa de Desenvolvimento Organizacional, que visa contribuir como um pilar da estratégia de crescimento da empresa, deve ser considerada uma Jornada prática e mais vivencial. Essa Jornada deve ser desenhada considerando os objetivos e resultados esperados pelo negócio.
A arte está na capacidade da consultoria em transformar a necessidade da empresa em algo prático e real, que atenda à realidade do dia-a-dia dos envolvidos.
Mas como desenhar um Programa de Desenvolvimento Humano e Organizacional alinhado aos objetivos do negócio?
O primeiro passo é compreender os principais objetivos esperados com o Programa que está sendo solicitado por meio de uma entrevista ou conversas com os Stakeholders das áreas de negócio. Além disso, algumas recomendações para conceber algo efetivo devem incluir:
- Realizar entrevistas com os participantes com o objetivo de entender o perfil e expectativas – essas entrevistas podem ser por amostragem caso o número de pessoas envolvidas seja grande
- Solicitar materiais adicionais da área ou da empresa para entender melhor o negócio, mercado e o estado atual
- Criar um Programa que contemple os objetivos do negócio associando às capacidades e comportamentos que são necessários ser desenvolvidos
- Considerar uma Jornada de encontros semanais para que haja uma cadência razoável para absorção do aprendizado e vivenciado com a finalidade de colocar em prática
- Desenhar atividades práticas que permitam que os conceitos sejam exercitados em situações criadas que estejam alinhadas com o contexto dos envolvidos
- Construir um ambiente de confiança onde cada participante se sinta à vontade para contribuir no grupo
- Avaliar o processo junto com os envolvidos a cada encontro e ao final para capturar a percepção. Solicitar que levem para o dia-a-dia o vivenciado entre um encontro e outro e pedir que compartilhem os aprendizados e resultados podem ser um mecanismo muito eficaz
Para que os Programas de Desenvolvimento Humano e Organizacional saiam das prateleiras e metodologias concebidas, é preciso adotar novas abordagens, tornando os encontros mais humanos e simples, já que se trata de aperfeiçoamento de comportamentos que todos temos acesso e podemos desenvolver.
Para atender às necessidades do negócio, os Programas de Desenvolvimento precisam levar em conta o contexto da empresa, as necessidades estratégicas e os resultados esperados.
Se você acredita que conseguiu colocar em prática na sua vida o que vivenciou em Programas passados, deixe suas contribuições no campo de comentário, pois é extremamente importante que possamos levar para nossas vidas o que experimentamos e aprendemos com foco no nosso próprio processo de transformação.
Facilitar processos de grupo é uma capacidade cada vez mais necessária nas organizações
Capacidades requeridas para desempenhar o papel de facilitador de grupos
Como podemos medir o valor agregado de uma boa facilitação de grupo?
Mas, quais são as capacidades requeridas para desempenhar o papel de facilitador de grupos?
Não existe fórmula ou mágica para se tornar um facilitador de grupos. Um dos quesitos fundamentais é querer “entrar” nesse papel e buscar aperfeiçoamento das capacidades que compõem o perfil de um bom facilitador.
O facilitador tem que atuar, na maioria das vezes, “dentro e fora” das situações. Tem que ser capaz de compreender as sutilezas do grupo e, ao mesmo tempo, ter a presença e a energia para dirigir o percurso.
Escolher estar nesse papel é uma opção. Essa opção pode trazer diversos benefícios para o facilitador e para um grupo, especialmente dentro das organizações cuja necessidade de facilitadores é imensa.
Para identificar o quão próximo você está de ser um bom facilitador, é recomendado refletir o quão hábil você se sente ao lidar com diferentes tipos de personalidades e temperamentos em situações onde são requeridas ações e/ou decisões comuns. Essa reflexão ajuda a compreender se você terá mais facilidade ou dificuldade de assumir o papel. Afinal, o grande desafio do facilitador é navegar em meio a perfis diversos, com expectativas e mentalidades distintas, em busca de uma direção que traga convergência e resultados para o coletivo.
Para desempenhar esse papel, algumas capacidades que julgamos essenciais são:
Observação – ser capaz de observar além do que se vê, do que é tangível aos olhos. Chamamos de observação aguçada, a sabedoria de notar as nuances das pessoas e do grupo de forma geral durante o processo de facilitação. Perceber as reações, os sentimentos e emoções não ditas e expressas.
Neutralidade e imparcialidade – ter a habilidade de estar sempre neutro e imparcial nos grupos, sem se apaixonar pelo tema ou demonstrar preferências por uma ou outra pessoa. Ser capaz de se abster sem perder o foco e a intenção.
Organização e flexibilização – ser capaz de se organizar para cada tipo de situação e grupo de forma antecipada, sabendo improvisar e flexibilizar caso seja necessário no momento da atuação.
Escuta Ativa – estar atento a todos o tempo todo e fazer uso do que capturou dos membros do grupo no momento oportuno e adequado. Ser capaz de se manter 100% presente, sem se perder nos próprios pensamento e emoções.
Boas perguntas – ser hábil para elaborar boas perguntas ao invés de dar respostas e fórmulas e métodos. Provocar reflexão e insights no grupo, permitindo que gerem ideias, soluções e caminhos de forma individual e coletiva. Estimular a solução junto ao grupo
Energização e inclusão – manter um alto nível de energia do começo ao fim sem se deixar contaminar pelas interferências alheias. Ser capaz de incluir a todos os membros a cada passo e a cada interação para que haja sentimento de pertencimento por parte dos envolvidos no processo
Direcionamento e interação – ser hábil em manter a direção rumo ao objetivo ou desafio que existe a ser resolvido pelo grupo. Evitar dar ordens e apontar o caminho. Criar ambientes e espaços onde todos possam expressar seus pensamentos e opiniões de forma livre sem censura e receio.
Como podemos medir o valor agregado de uma boa facilitação de grupo?
Poderíamos dizer que, se o grupo chegou no resultado esperado e atingiu os objetivos, a facilitação teve sucesso. Sim, esse também pode ser um bom indicador. No entanto, uma métrica mais eficaz de avaliar o valor agregado de um bom facilitador é verificar o quanto o grupo apreendeu dos resultados gerados e o grau de apropriação e responsabilidade para colocar na prática.
Se ao final do processo os membros do grupo sinalizarem que os resultados gerados pertencem a eles e não ao facilitador, aí sim teremos uma boa medição do sucesso do processo.
Como o nome já diz, o facilitador “facilita”, portanto não deve ser o “dono” dos resultados. O facilitador deve ser hábil para criar condições que permitam que o grupo chegue ao resultado, transferindo a responsabilidade do processo e das ações aos envolvidos.
Além de transferir a responsabilidade dos resultados ao grupo, um bom facilitador deve também semear aspectos de desenvolvimento em cada membro. A facilitação bem-sucedida sempre deixa um legado de reflexões individuais que deverão ser trabalhadas e desenvolvidas pelo grupo como parte do processo.
Uma forma de avaliar a eficácia de um facilitador é realizar diagnósticos qualitativos junto aos envolvidos. O diagnóstico deve conter um roteiro claro e objetivo sobre alguns aspectos relevantes a serem pesquisados.
Acreditamos que, cada vez mais, formar facilitadores nas organizações trará benefícios enriquecedores ao negócio e aos times de trabalho. Bons facilitadores sabem como cultivar o desenvolvimento e trazer resultados mensuráveis para a organização.
É importante reforçar que, para ser um facilitador, não é preciso ocupar cargos de liderança, mas sim gostar de atuar com grupos e ter habilidade para conduzir times com foco no atingimento de metas, objetivos e resultados.
Deixamos algumas questões para estimular sua reflexão sobre o exercício do papel de facilitador no seu dia-a-dia:
Dentro dos cenários em que está envolvido (a), como está o desempenho das suas capacidades de facilitação de grupo? Como você está ajudando as equipes a atingir as metas e objetivos? E a resolver os problemas do dia-a-dia? Quanto você está semeando o desenvolvimento humano no seu entorno?
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