Será que existe alguma diferença significativa ou particularidades muito distintas entre empresas familiares e as profissionalizadas, que estamos chamando aqui de empresariais? Na verdade, é uma pergunta que gera reflexão, afinal todas as empresas são formadas por pessoas, possuem seus processos, sistemas e Identidades. Entretanto, entendemos que estes cenários – familiares e empresariais – são diferentes na sua essência e forma de operar. Algumas vezes, seus problemas e desafios são parecidos, no entanto a abordagem e forma de tratá-los será diferente, requerendo bastante flexibilidade, compreensão, entendimento, sutileza e tato para navegar nestes modelos tão diferentes e desafiadores.
Usaremos as nossas experiências e aprendizados em projetos e processos de mudança em que nos envolvemos ao longo destes anos para explorar os principais desafios. Estes desafios estão vinculados à 5 dimensões, que ambos cenários possuem, para facilitar o entendimento. Estas dimensões retratam os pilares de uma organização:
- Identidade e Estratégia – a maneira como a empresa define, constrói e dissemina suas Estratégias e Identidade para o mercado e internamente.
- Modelo de gestão – o entendimento de como está estruturado e desenhado o modelo de gestão e como ocorre dentro da empresa para o funcionamento da sua operação.
- Relações e ambiente – a compreensão de como se dão as relações e como reflete no ambiente e clima organizacional.
- Processos e sistemas – a constatação da existência de processos e como são operados, bem como os sistemas que suportam estes processos para que a empresa opere de maneira integrada e alinhada aos objetivos estratégicos.
- Perfil e maneira de atuar dos profissionais – qual o perfil predominante na empresa dos profissionais e como atuam para constituir a cultura.
Exploraremos as particularidades, com destaque aos traços e características de cada cenário, usando como base estas dimensões em artigos específicos dentro deste tema de especialidade da Horus Consultoria. Seguimos abordando nesta breve introdução, os desafios mais significativos que nos deparamos durante os processos de mudança e transformação nas empresas familiares e empresariais.
| DIMENSÕES | Empresas Familiares | Empresas Empresariais |
| Identidade e Estratégia | A Identidade e a estratégia estão, normalmente, centradas no fundador/dono. | A Identidade e Estratégia, na sua maioria, está disseminada e comunicada aos colaboradores. |
| Modelo de Gestão | O modelo de gestão está centralizado no fundador/dono, especialmente os dados e informações financeiras. O modelo não está bem formado na empresa. Existe pouca clareza das responsabilidades. | O modelo de gestão está mais instituído, no entanto nem sempre existe alinhamento e integração. Entretanto, o modelo atribui as responsabilidades de cada membro. |
| Relações e Ambiente | As relações tendem a ser pessoais, menos profissionalizadas e o ambiente se torna muito informal. As hierarquias, quando existentes, não são respeitadas e aparentemente as relações são boas, no entanto os conflitos não são tratados. Existe o medo de “magoar” ou ofender o outro em detrimento de uma resolução coletiva. | As relações tendem a ser mais profissionalizadas, tornando o ambiente mais sério e menos aberto, na maioria das vezes. Está muito baseado nas posições que cada um ocupa na empresa. Os conflitos podem não ser discutidos e nem tratados também, devido à formalidade e afastamento. |
| Processos e Sistemas | Os processos quase sempre não existem e os sistemas são caseiros e/ou providos por fornecedores pequenos e médios com baixo nível de suporte e atendimento. | Os processos existem e estão formalizados. As vezes são exercidos na totalidade e/ou parcialmente. Os sistemas são mais integrados e providos por fornecedores mais qualificados e estruturados. |
| Profissionais | Os profissionais são contratados e mantidos na empresa pelo tempo de casa e/ou pela confiança que demonstra aos donos/fundadores, não necessariamente pela performance, conhecimento e/ou desempenho. | Os profissionais são contratados com base nas suas experiências e conhecimentos, através de entrevistas formais e com critérios específicos. Recebem promoções e aumentos com base na performance, na maioria das empresas. |
Quais são os principais desafios enfrentados nas empresas familiares e empresariais em contextos de mudança?
Diante das Dimensões acima, podemos elencar alguns desafios enfrentados em cada cenário. Podemos apontar como principais desafios nas Empresas Familiares:
- Dificuldade do dono de descentralizar e de desenvolver uma equipe de gestão forte e autônoma para tomar as decisões e operar a empresa, bem como compreender a necessidade e importância de disseminar a visão e estratégia que estão na “sua cabeça”. Esta centralização, normalmente, beneficia aqueles que têm acesso direto e já possuem confiança com o fundador/dono para obter e acelerar as decisões (protecionismos);
- Equipes de liderança pouco desenvolvidas e capazes de gerir pessoas e conduzir suas atividades sem supervisão direta dos donos/fundadores;
- Relações muito pessoais, o que dificulta a seriedade nos processos de mudança, bem como em prover e dar feedbacks transparentes e construtivos. Na maioria das vezes, os feedbacks são evitados para que as pessoas “não levem para o lado pessoal”. Este tipo de ambiente torna as relações pouco maduras;
- Os processos não são executados, pois os papéis e responsabilidades não estão declaradas e nem exercidas. As relações pessoais prevalecem. Os sistemas são de má qualidade e deficientes, com pouco integração e sem credibilidade por parte dos usuários;
- Profissionais não são preparados para assumirem suas posições e desenvolvem a crença de que o tempo e dedicação à empresa é o que lhes dará promoções e bônus e/ou melhores salários.
Os desafios encontrados nas empresas chamadas empresariais, incluem:
- Algumas dificuldades em atuar e de se relacionar com executivos que não tomam decisões, pois dependem das diretrizes superiores e/ou globais. A forma de disseminar a estratégia e a visão é, muitas vezes, bastante formal. Falta um processo de engajamento e envolvimento adequado e necessário;
- O modelo de gestão, às vezes, não favorece as interconexões, pois quase sempre é desintegrado e fragmentado, especialmente quando não é constantemente trabalho e desenvolvido;
- Pode aparecer como um dificultador, o fato das pessoas se apoiarem nas posições que ocupam para tomar decisões e/ou para liderar, gerando um certo clima de autocracia (uso do crachá para obter o que se deseja). Muitas vezes, os conflitos também não são resolvidos ou discutidos, devido às relações cordiais existentes;
- Processos e sistemas dependendo de melhoria contínua frequentemente para se diferenciar no mercado e para atender às necessidades internas. Às vezes, a usabilidade dos sistemas não são altas, em função de vários fatores que devem ser investigados;
- Profissionais mais bem preparados tecnicamente, no entanto nem sempre estão desenvolvidos nos aspectos sutis para liderar, desenvolver equipes, atuar de maneira madura e integrada com pares, superiores e públicos externos. Dependendo da empresa, pode existir uma certa competição interna em função de políticas de RH que foram definidas para remunerar e recompensar os profissionais (menos colaborativas e mais individuais).
Depois dessa análise comparativa, e do esclarecimento dos principais desafios, podemos afirmar que, de fato, cada cenário é único e as necessidades são distintas. Não podemos tratar da mesma maneira as jornadas de transformação nas empresas familiares que as empresariais. Embora os desafios, às vezes, possam parecer os mesmos, a maneira de superá-los e resolvê-los necessitará uma abordagem diferenciada e uma solução customizada. A beleza de atuar em ambos cenários é ter o privilégio de aprender com cada um, desenvolvendo soluções e desenhando jornadas aderentes às suas realidades na dosagem e medida certa.