Logo, é importante se questionar se temos consciência da nossa autenticidade. Ou seja, de quem somos, do que valorizamos, acreditamos, pensamos e sentimos. Somente dessa forma, poderemos estar mais alertas sobre nos manter conectados. Do contrário a tendência é criar as máscaras, colocar as fantasias e começar a atuar para atender:

• Um ambiente que não está em linha com quem sou;
• Um superior/chefe que não tem nenhuma conexão com o que sinto, faço ou acredito;
• Clientes e fornecedores que geram situações pelas quais não existe nenhuma afinidade com o que valorizo e como atuo;
• Uma equipe que não valoriza os espaços para atuar de forma autêntica

É normal que isso aconteça, afinal nem sempre os sistemas organizacionais tendem a estar 100% alinhados aos nossos valores, crenças e princípios. Entretanto, conviver em ambientes onde não é possível exercitar a autenticidade de forma espontânea pelo menos em alguns momentos, levará a um processo de desconexão da nossa essência. E isso trará consequências muito sérias no médio prazo certamente.

É muito comum que o indivíduo não tenha consciência de que existe uma desconexão, ou uma falta de autenticidade. Alguns acreditam que atuam de forma autêntica pelo simples fato de desconhecer quem realmente é.

Mas como podemos identificar quando isso acontece? Em quais situações podemos perceber que existe uma desconexão com a autenticidade?

A primeira e mais importante é o autoconhecimento. Somente por esse canal será possível descobrir quem verdadeiramente somos. É preciso, muitas vezes, silenciar e se desconectar do meio em que está, para poder reativar e “escutar” a verdadeira essência. Esse processo leva tempo e é eterno, porém os resultados são incríveis quanto à conexão que podemos estabelecer com o que gostamos, sentimos, valorizamos, admiramos e realmente somos.

Algumas situações que podemos identificar se estamos ou não conectados, isto é, sendo autênticos, incluem:

• Sentir vergonha ao expor um pensamento ou ideia que parece absurda aos demais;
• Evitar dizer o que sente por medo de impactar o entorno ou por se sentir ridículo;
• Não expressar as crenças e valores porque não serão compreendidos ou aceitos;
• Dizer algo que não acredita porque está sendo obrigado pelo meio/contexto;
• Ir contra uma multidão quando não está em linha com o que faria ou como agiria;
• Dentre outras…

Algumas dessas situações podem acontecer dentro e fora dos ambientes profissionais. Se expandimos para o aspecto pessoal, podemos encontrar outras mais que podem gerar a desconexão e, cuja gravidade poderá ser ainda mais séria no que tange a satisfação, amor próprio e alinhamento interno.

Uma citação de Charles Chaplin pode ilustrar muito bem quando existe conexão e sentimento de resgate da autenticidade.

“Quando me amei de verdade, pude perceber que minha angústia e meu sofrimento emocional não são, senão, sinais de que estou indo contra minhas próprias verdades. Hoje sei que isso é AUTENTICIDADE”.   Charles Chaplin

De todas essas reflexões, uma ainda relevante dentro do tema da autenticidade se refere ao fato de que como lidar com a falta dela nas situações e ambientes em que vivemos.

Quando pensamos nos sistemas corporativos, é válido refletir de que forma lidar com a ausência ou pouca expressão da AUTENTICIDADE.

De acordo ao esquema, esses 3 fatores podem ser entendidos da seguinte maneira:

Intenção: esse fator está relacionado com os princípios, valores e crenças. Um fator bastante sutil ou difícil de perceber, pois é preciso conhecer mais a pessoa para perceber se suas intenções estão verdadeiramente alinhadas com a sua forma de ser na prática. A questão aqui é que, quando sentimos que existe integridade, verdade e coerência tendemos a confiar mais. Para facilitar o entendimento desse fator, recomendamos que pense numa pessoa que você confia de olhos fechados devido aos seus valores e princípios colocados na prática cotidiana. Muito provavelmente, esses mesmos princípios estão alinhados aos que você também acredita.

Compromisso: está relacionado com a atitude de se comprometer com algo em determinada situação ou contexto. Quando a pessoa demonstra que está comprometida com suas ações e atividades, tendemos a confiar que cumprirá com o acordado e definido. Isso ocorre quando a pessoa te acompanha, comparece, trabalha junto, num esquema de parceria. São atitudes sutis, mas de extrema relevância que se nota nas pequenas ações e comportamentos. Normalmente, a pessoa demonstra preocupação em atender o que foi estabelecido.

Capacidade Técnica: essa esfera é um pouco mais tangível, pois se refere à percepção que temos da outra pessoa de ter a capacidade para realizar algo. A sensação ou crença de que o outro sabe o que deve ser feito numa determinada situação. Eu confio que a outra pessoa é capaz de resolver um problema específico porque tem as habilidades corretas. E por isso, ela consegue “entregar” essa solução ou tarefa.  

Se observarmos os 3 fatores podemos ver que existe uma correlação. No entanto, podemos sentir confiança a partir de um deles ou dos 3 juntos. É possível eu sentir confiança numa capacidade técnica de alguém sem que necessariamente eu confie nas suas intenções. Porém, sem compromisso, a capacidade técnica poderá não se cumprir, já que depende do “querer” do outro fazer ou realiza-la. Nesse caso, existe uma certa dependência entre os fatores.

É importante compreender as interconexões existentes nos 3 fatores e analisar as consequências quando essas pontes se rompem visando compreender a “lacuna” de confiança que surge. Para compreender os fatores que fazem com que eu sinta confiança numa outra pessoa também é válido se fazer algumas perguntas como: Eu realmente confio nessa pessoa? Se sim, por que eu confio? Quais fatores estão fortalecidos, refletindo sobre as situações já vividas? E se não a conheço tão bem, por que razão sinto essa confiança?

Quando existe uma falha em um desses fatores, especialmente se é aquele pelo qual te gerou a confiança no outro, com certeza a ponte se romperá com facilidade. Se uma pessoa não demonstra compromisso, será difícil que os demais tenham confiança nessa pessoa. E se ela demonstrava e deixa de exercer, tendemos a sentir menos confiança ou desconfiança desse fator.

Esse panorama apresentado pela Antroposofia está refletido num outro conceito que foi pesquisado e estudado pelo Professor James H. Davis. James é professor de administração estratégica e presidente do Departamento de Administração da Universidade de Utah dos USA. Num vídeo TEDx, ele declara que após muitas conversas entre amigos, perceberam que a base para gerar negócios tinha relação direta com as relações. E compreendendo mais, percebeu que o que estava por trás dessas relações promissoras tinha como alicerce principal a “confiança”. De forma divertida e lúdica, James busca uma definição para confiança e também apresenta os fatores pelos quais confiamos em alguém.

As relações humanas nas organizações podem ser repletas de troca, propiciando desenvolvimento mútuo ou tóxicas. Quando predomina a segunda opção, tendem a ser agressivas e com preponderância dos interesses individuais em detrimento dos coletivos. Já as relações inexistentes são aquelas em que não existem diálogos, mas parece que todos se comunicam de forma excelente por meio dos canais formais existentes.

Uma forma de identificar os tipos de relação é por meio da simples observação do funcionamento dos grupos de trabalho numa reunião ou em vivências durante os Programas de Desenvolvimento Humano. Podemos detectar também por meio de visitas pontuais à organização quando realizamos Diagnósticos ou durante as entrevistas individuais no início de um trabalho de consultoria.

Esse tema das relações humanas chama atenção, pois para que as organizações consigam atingir seus resultados, é fundamental que o sistema funcione de forma sinérgico e integrado. Todo sistema depende de um bom funcionamento para crescer e prosperar. Em cenários onde as relações não são saudáveis e/ou inexistentes será quase que impossível prosperar. Quando há resultados, é muito provável que esteja causando impacto negativo em alguma parte do sistema.

Uma organização sadia requer que suas relações sejam minimamente saudáveis. Não que tenha que ser 100% do tempo, mas predominantemente agradáveis que propiciem ambientes onde as pessoas possam se sentir bem, estabelecer trocas e conversas produtivas.

Para começar a detalhar um pouco mais sobre os 3 tipos de relações humanas que usamos como base nesse artigo, vamos discorrer cada uma delas, iniciando pelas saudáveis:

Relações Saudáveis: são aquelas em que as pessoas estabelecem diálogos, existe troca de ideias, há certa socialização de grupos que propicia espaços para dar contribuições, opiniões, pontos de vista e discutir problemas e soluções. Quando as relações são saudáveis significa que elas existem de alguma forma entre as pessoas. Existem mecanismos formais e informais onde as pessoas se reúnem para tratar temas relevantes. Nesses cenários, existem também momentos em que as pessoas socializam e estabelecem conexões pessoais para se conhecerem mais ou para falar de assuntos mais particulares.

Porém, o aspecto mais relevante da relação saudável é a abertura para diálogos verdadeiros e transparentes que permitem que todos tenham voz e se sintam escutados e respeitados.

Quando as relações são saudáveis as pessoas tendem a se sentir mais seguras para dar suas opiniões e escutar os demais em momentos de decisão e criação de soluções. Nesses cenários, a confiança floresce mais e dá espaço a conversas mais verdadeiras, sinceras e reais. O sentido comum pode preponderar.

Na contramão, há ambientes organizacionais onde as relações humanas são mais unilaterais ou pouco inclusivas.

Relações Tóxicas: esse tipo de relação leva o sistema a um ambiente mais desintegrado e agressivo ou pouco construtivo. Quando as relações são predominantemente tóxicas é normal que muitos se calem e alguns poucos se expressem. Ou então, muitos não falam o que verdadeiramente sentem ou pensam.

Além disso, esse tipo de relação pode apresentar vieses de agressividade ou ataques. As relações tóxicas não permitem que haja desenvolvimento e troca. Pode existir um certo autoritarismo que ocupa os espaços. Tendem a causar exclusividade e separação ao invés de sinergia e abertura.

Por vezes, as relações tóxicas podem se mascarar por meio de ambientes que estimulem muitas ações e atividades, com baixo envolvimento e participação efetiva de todos. As relações tóxicas causam desgastes invisíveis que poderão ser detectados nos índices de saúde e bem-estar dos profissionais.

As relações tóxicas podem estar presentes em ambientes isolados e específicos ou permeando toda a organização. Quando é predominante, é muito comum notar esse tipo de relação já na entrada da recepção da organização.

O tema da confiança é um fator que se abala constantemente em contextos onde as relações são tóxicas. É muito normal que não haja confiança e que as pessoas não expressem o que pensam e muito menos o que sentem.

No entanto, encontramos um outro tipo de relação humana bastante comum e que vem ganhando muita presença nas organizações. A esse tipo nomeamos de “inexistentes”: 

Relações Inexistentes: nesse tipo de relação, há falta de troca e diálogos humanos. Observamos um aumento significativo desse padrão de relação nas organizacionais atualmente. Não sabemos ao certo se é consequência da pandemia ou se sempre existiu, mas não estava tão evidente. O que mais percebemos nesse tipo de relação é uma ligeira apatia nas pessoas. Parece que as pessoas estão anestesiadas quanto às suas emoções e opiniões.

A sensação é de desconexão e distanciamento. Entretanto, parece que todos se relacionam bem por e-mails, chats, mensagens, etc. Fluem muitas informações por esses meios, mas não existem diálogos, trocas e nem interações mais profundas e relevantes.

Esse tipo de relação vem permeando muitas organizações, em especial aquelas que se caracterizam como “cool” e “descoladas”, cujos ambientes são visualmente diferenciados e tidos como “modernos”, mas a essência não retrata essa “fachada”. Parece que todos interagem 100% do tempo, porém o que vemos é uma apatia generalizada e uma falta de relacionamento humano.

Nesses contextos, há pouca oportunidade de expressar opiniões, pontos de vista e o que cada um sente realmente. Existe um certo “vazio” no ar que se preenche pelo excesso de mensagens enviadas e recebidas pelos meios tecnológicos diariamente. As pessoas enviam mensagens para os colegas que estão sentados ao lado, mas são incapazes, muitas vezes, de estabelecer uma conversa básica quando estão frente a frente.

Por vezes, parece que todos se relacionam muito bem num rápido encontro num café, no entanto são segundos de conexão para que voltem às suas rotinas, cujas relações são reestabelecidas pelos meios tecnológicos.

Quando há inexistência das relações humanas, além de fomentar pouca inovação e criação, os seres humanos padecem de sentido e propósito, um elemento essencial da nossa espécie, que está desenhada para buscar e construir objetivos comuns por meio da socialização em grupos. Essa perda de contato e troca pode levar a um “afogamento” das emoções e da própria Identidade da pessoa.

Nas organizações onde a relação humana é predominantemente inexistente, a ponte da Identidade fica enfraquecida, rompendo o elo de identificação entre o propósito do indivíduo e da organização.

O tema relacionado à confiança não é relevante, já que as relações são inexistentes. A maior fraqueza desse tipo está relacionada à falta de objetivos comuns e conexões do indivíduo com a organização e entre as equipes. Se torna um ambiente frequentado pelas pessoas, mas que não necessariamente  visa produzir ou gerar soluções e resultados. Cada ser humano está na sua pequena “ilha”, imerso no seu mundo e atividades.

No campo das organizações, a arte de fazer perguntas é fundamental para resolver problemas, para tornar as relações mais saudáveis e para ajudar no processo de desenvolvimento e evolução do sistema.

Quando adotamos a prática de questionar e elaborar perguntas para o nosso próprio desenvolvimento e autoconhecimento, podemos perceber que ocorre uma certa abertura de visão, uma expansão de consciência ou uma simples mudança de “lentes” sobre a realidade.

Esse processo acontece também nos sistemas organizacionais. Quando existe uma cultura que fomenta e permite interações que potencializam as trocas entre as pessoas, além de tornar o ambiente mais amigável e agradável, a tendência é propiciar maior desenvolvimento dos envolvidos.

A arte de fazer perguntas não é um processo estabelecido com regras e metodologia ou uma ciência. A arte de fazer perguntas é a possibilidade que existe nos ambientes de cada indivíduo perguntar, questionar, trazer suas dúvidas sobre uma situação, uma pessoa ou um problema sem ser reprimido ou mal interpretado. Deveria fazer parte dos comportamentos esperados de uma rotina saudável de trabalho. Algo que deveria nascer espontaneamente quando existe a necessidade de esclarecimento, maior compreensão e entendimento.

Para que esses ambientes existam é necessário compreender a cultura existente, pois para que haja trocas produtivas e construtivas nas relações é importante que a empresa:

• Possua líderes que estejam abertos a ser questionados pelas suas equipes;
• Tenha líderes que aceitem que demonstrar suas vulnerabilidades não significa perda de poder ou fraqueza;
• Desenvolva uma liderança que se relacione bem com as perguntas das suas equipes sem a preocupação de perder suas posições ou pontos de vistas;
• Construa um ambiente que permita que perguntas sejam feitas sem repressão ou medo;
• Considere a capacidade de fazer perguntas como um comportamento de valor ao invés de ser  entendida como deficiência ou motivo de “chacota” entre as pessoas;
• As áreas que são responsáveis por “cuidar” das pessoas estejam bem preparadas para receber as perguntas e dar uma devolutiva, quando oportuno;
• Estimule as pessoas a entrar em contato com a sua própria vulnerabilidade como parte do processo de crescimento e desenvolvimento pessoal;
• Implemente Programas que exercitem a arte de fazer perguntas como uma capacidade do cotidiano para a melhoria das relações e para o processo de desenvolvimento organizacional;
• Trabalhe na capacidade da escuta ativa, permitindo que todos aprendam a valorizar a importância da abertura e atenção às perguntas dos demais;
• As pessoas tenham o direito e o dever de se expressar por meio das suas perguntas em qualquer situação e contexto com o objetivo de promover esclarecimentos, alinhamentos e troca;
• Cultive a tolerância ao erro como forma de aprendizado constante e desenvolvimento contínuo dos envolvidos

Uma organização que pretende ser inovadora, possuir um clima saudável quanto às relações humanas e estar em constante desenvolvimento e crescimento deve estar atenta aos pontos mencionados acima. Construir uma cultura voltada ao desenvolvimento e inovação deveria considerar esses pontos no pilar estratégico da organização. O sistema organizacional existe para obter resultados financeiros, porém para conseguir obter esses resultados tangíveis, será preciso trabalhar nos recursos humanos envolvidos. De outra forma, os resultados financeiros não se sustentarão no médio e longo prazos.

Quais são os fatores que inviabilizam a prática cotidiana da arte de fazer perguntas nas organizações?

Com base nos exercícios que realizamos nos Programas de Desenvolvimento Humano nas organizações, percebemos que existem algumas barreiras comuns que dificultam construir e sustentar uma cultura que preza e pratica a arte de fazer perguntas.

Essas barreiras foram classificadas em 3 grandes áreas para podermos ter uma compreensão e reflexão mais ampla. Na imagem abaixo apresentamos essas áreas: